Dari Gizi ke Tata Kelola: Mengawal MBG dengan Risk Based Audit

Setiap program publik yang besar selalu membawa dua wajah sekaligus. Di satu sisi, masyarakat menyimpan harapan besar; di sisi lain, program tersebut juga membawa risiko besar.

Program Makan Bergizi Gratis (MBG) adalah contoh paling nyata hari ini. Publik melihatnya sebagai program gizi. Pemerintah menempatkannya sebagai program strategis nasional. Namun, dari sudut pandang tata kelola, MBG merupakan program berisiko tinggi yang tidak cukup diawasi dengan pendekatan administratif biasa.

Skala program ini sangat besar. Dalam Petunjuk Teknis Tata Kelola Penyelenggaraan MBG Tahun Anggaran 2026, MBG dirancang untuk menjangkau sekitar 82,9 juta penerima manfaat dengan 35.000–40.000 SPPG, serta target sekitar 35.270 SPPG operasional. Program ini juga telah berjalan sejak 6 Januari 2025 dan dilaksanakan bertahap di 38 provinsi.

Dalam tata kelola publik, skala sebesar ini menuntut pengendalian yang kuat, akuntabilitas yang jelas, serta kemampuan deteksi dini atas titik rawan penyimpangan.

Di sinilah pendekatan risk based audit menjadi penting. Dalam pendekatan ini, auditor tidak mulai dari pertanyaan “apakah dokumennya lengkap”, melainkan dari pertanyaan yang lebih mendasar: apa tujuan program ini, apa saja yang dapat menggagalkan tujuan tersebut, dan area mana yang paling berisiko sekaligus paling berdampak.

Pendekatan dari The Institute of Internal Auditors (IIA) menegaskan bahwa perencanaan audit harus dilakukan secara sistematis dengan menilai dan memprioritaskan risiko yang relevan. Sumber daya audit yang terbatas harus difokuskan pada isu organisasi yang paling mendesak. Di sinilah perbedaan mendasar antara audit berbasis risiko dan audit yang sekadar mengejar checklist.

Ketika konsep ini diterapkan pada MBG, langkah pertama bukan langsung memeriksa kuitansi atau laporan, melainkan memahami tujuan programnya. Tujuan MBG bukan sekadar membagikan makanan, tetapi memastikan makanan tersebut tepat sasaran, bermutu, aman dikonsumsi, dan dapat dipertanggungjawabkan.

Dengan demikian, MBG harus dipahami sebagai rangkaian proses yang sarat risiko. Dari sini, auditor perlu memetakan potensi risiko yang dapat menghambat tercapainya tujuan tersebut.

Langkah kedua adalah memetakan titik rawan dalam setiap tahapan proses. Dalam MBG, titik rawan tersebut tersebar dari hulu hingga hilir. Pada tahap awal, risiko muncul dalam penetapan mitra dan verifikasi kelayakan SPPG. Pada tahap pengadaan, risiko muncul pada penentuan harga bahan dan peralatan, spesifikasi, serta kualitas. Pada tahap operasional, risiko muncul pada proses pengolahan, higienitas, distribusi, dan ketepatan sasaran penerima.

Sementara pada tahap akhir, risiko muncul dalam pertanggungjawaban dana, dokumentasi, dan efektivitas monitoring. Karena itu, program seperti MBG tidak bisa diaudit dengan pendekatan seragam; auditor harus mampu menentukan area mana yang paling menentukan keberhasilan program sekaligus paling rentan terhadap penyimpangan.

Langkah ketiga adalah menilai apakah kontrol yang telah dirancang benar-benar berjalan efektif. Secara formal, MBG telah memiliki berbagai mekanisme pengendalian, seperti kewajiban pelaporan dana secara harian, dua mingguan, dan bulanan; penggunaan harga acuan berbasis HET setempat; serta monitoring implementasi melalui aplikasi Tauwas Care.

Artinya, persoalannya bukan semata ketiadaan aturan, melainkan apakah kontrol tersebut benar-benar bekerja di lapangan atau hanya kuat di atas dokumen.

Di titik inilah kontribusi utama audit berbasis risiko menjadi nyata. Pendekatan ini membantu negara menetapkan prioritas pengawasan. Dengan keterbatasan sumber daya, tidak semua area dapat diperiksa dengan kedalaman yang sama.

Oleh karena itu, area yang perlu didahulukan adalah yang memiliki risiko tinggi dan dampak besar, seperti seleksi mitra, kewajaran harga bahan, keamanan dan mutu pangan, validitas data penerima manfaat, serta integritas laporan penggunaan dana.

Dalam kondisi tertentu, pendekatan ini dapat diperkuat dengan akuntansi forensik dan audit investigatif, terutama ketika ditemukan indikasi penyimpangan (red flags). Misalnya, vendor yang berulang tanpa justifikasi memadai, perbedaan antara kualitas barang yang diterima dengan spesifikasi pengadaan, ketidakwajaran volume distribusi, atau dokumentasi serah terima yang secara formal lengkap tetapi tidak dapat diverifikasi secara substantif.

Menjaga MBG tetap bersih bukan berarti melemahkan program. Justru sebaliknya, pengawasan berbasis risiko merupakan cara untuk memastikan bahwa tujuan mulia program tidak tergerus oleh kelemahan tata kelola.

Dalam program yang menyangkut anggaran publik, kualitas gizi anak, dan kepercayaan masyarakat, keberhasilan tidak cukup diukur dari banyaknya makanan yang dibagikan. Keberhasilan juga harus diukur dari seberapa kuat program tersebut terlindungi dari potensi penyimpangan.

Pada akhirnya, perdebatan tentang MBG seharusnya tidak berhenti pada dikotomi: apakah program ini baik atau bermasalah. Pertanyaan yang lebih relevan adalah: di titik mana penyimpangan paling mungkin muncul, dan sejauh mana sistem pengawasan mampu mengantisipasinya sebelum terlambat.

*Tulisan ini dimuat di SWA Online

Baca Juga

• Arsitektur Talenta: Strategi Memenangkan Keunggulan Kompetitif di Era Digital
• Banyak Program, Namun Performa Stagnan? Saatnya Membangun Kapabilitas sebagai Mesin Daya Saing Organisasi
• Menakar ‘Hilal’ Ekonomi di Masa Penuh Ketidakpastian
• Membaca Permainan di Tengah Ketidakpastian: Manajemen Strategis dari Filosofi Sepak Bola
• PPM School of Management