Dari Secangkir Kopi: Tentang People, Leader, dan Budaya Belajar
Sore itu, penulis punya janji ngopi dengan Pak Joko, seorang senior sekaligus mentor penulis yang saat ini menjabat sebagai Direktur HR di salah satu perusahaan tambang ternama di Indonesia.
Sudah lama kami tidak berbincang santai dan bertukar pandangan. Setiap kali diskusi dengan beliau, selalu ada perspektif baru yang membuka cara pandang. Rasanya hampir di setiap kata yang beliau ucapkan, selalu ada pelajaran yang bisa dipetik.
Kami memilih sebuah coffee shop di kawasan Menteng, Jakarta Pusat. Tempatnya tidak terlalu ramai dan punya suasana yang menenangkan. “Wah! lama sekali, Pak kita tidak bertemu, rasanya seperti satu abad!” sapa saya sambil tersenyum.
“Betul… dua abad malah!” jawab beliau sambil tertawa.
Sambil mengaduk kopinya perlahan, beliau membuka percakapan. “Jadi, gimana? Katanya mau lanjut diskusi seperti yang kemarin di WhatsApp. Belum puas ya diskusi lewat WA?”
“Nah, betul Pak. Itu sebabnya saya ajak Bapak ketemu. Selain memang kita sudah lama sekali tidak kopi darat. Saya juga ingin melanjutkan diskusi kita soal pengembangan people.”
Obrolan sore itu seputar every manager is an HR manager, khususnya dalam konteks people development. Bahwa pengembangan diri bukan hanya tanggung jawab individu, tetapi juga sangat dipengaruhi oleh peran atasan langsungnya, topik itu yang penulis lontarkan.
Beliau mengangguk mantap, tanda setuju 100% tentang setiap individu tetap memegang tanggung jawab atas pengembangan dirinya sendiri. Namun, sejauh mana potensi itu bertumbuh sangat ditentukan oleh lingkungan dan kepemimpinan yang ia alami setiap hari.
“Ngomong-ngomong kamu sudah baca artikel saya ‘Before You Become a CEO, You Need to Be a Good HR Manager’ yang saya kirim kemarin? Bagaimana menurutmu?”
“Wah. Saya baca berulang-ulang, Pak,” jawab penulis antusias. Seraya sangat sepakat terutama bagian yang menyebutkan bahwa leader adalah people motivator dan people developer.
Artinya, atasan tidak hanya menilai kinerja, tetapi bertanggung jawab mendampingi proses belajar, mengapresiasi, dan menciptakan suasana belajar yang positif. Meskipun memang tidak mudah, apalagi ketika organisasi terus dikejar target.
Target itu memang tidak bisa ditawar, tetapi justru di situlah kualitas seorang leader diuji. Leader yang matang tidak menjadikan target sebagai alasan untuk berhenti mengembangkan orang-orangnya. Sebaliknya, ia paham bahwa target hanya bisa dicapai secara berkelanjutan ketika timnya terus bertumbuh.
Mengembangkan people memang butuh waktu dan energi, karena tanpa itu, target hanya akan tercapai sesaat, bukan dalam jangka panjang. Agar perusahaan bisa sustain, ketika atasan berhasil menumbuhkan budaya belajar secara positif, ia otomatis menjadi role model bagi timnya. Dari situlah cascading development muncul — pengembangan kompetensi, mindset, dan perilaku yang mengalir dari level atas ke bawah secara konsisten dan disengaja.
Line manager tidak lagi menggantungkan pengembangan hanya pada HR, karena mereka sadar bahwa tanggung jawab terbesar ada di tangan mereka. Mirisnya, banyak organisasi gagal mengembangkan people bukan karena HR tidak bekerja, tetapi karena line manager merasa itu bukan urusannya.
Padahal, kalau budaya belajar ditunjukkan langsung oleh atasan — cara bertanya, memberi motivasi, menerima feedback sebagai peluang untuk berkembang, memberi ruang mencoba dan gagal — proses belajar akan menular dengan sendirinya.
Ketika budaya positif itu muncul, cascading development benar-benar terjadi. Bukan karena modul, bukan karena KPI HR, tetapi karena contoh nyata setiap hari yang dilakukan leader di dalam tim dan dirasakan oleh anggota lainnya. Lead by example.
Namun, selain peran HR dan leader, ada satu hal yang juga menjadi faktor penting, yaitu kesadaran individu untuk belajar yang harus datang dari diri sendiri. Sekuat apapun budaya belajar dibangun oleh organisasi dan diteladankan oleh atasan, tidak akan bermakna jika seseorang memilih untuk pasif dan menutup diri dari proses belajar. Leader bisa membuka ruang, HR bisa menyiapkan sistem, tetapi keputusan untuk bertumbuh tetap merupakan pilihan personal.
Idealnya peran HR justru menjadi lebih strategis sebagai enabler dan system builder. Sementara tanggung jawab pengembangan people terbesar ada di pundak para leader di unit masing-masing yang tentunya didukung oleh keinginan belajar yang tinggi dari setiap individunya.
Pengembangan karyawan bukan sekadar kegiatan sesaat, melainkan proses kepemimpinan sehari-hari. Bukan hanya soal program pembelajaran, kualitas pengembangan sangat ditentukan oleh siapa atasan langsungnya.
Tantangan terbesar bukan membuat program baru, tetapi menggeser mindset line manager — dari sekadar people manager menjadi people developer. Lalu jangan lupa satu lagi yang sering dilupakan leader: appreciate your team!
Budaya belajar tidak akan tumbuh di ruang yang dingin dan penuh tuntutan. Ia tumbuh di lingkungan yang apresiatif dan aman secara psikologis. Ketika atasan mengapresiasi setiap kemajuan anggota timnya, sekecil apapun itu progres, mereka merasa dilihat, dihargai, dan berani mencoba tanpa takut dihakimi.
Apresiasi menjadi penguat psikologis dalam proses belajar. Ia menumbuhkan growth mindset, mempercepat peningkatan kompetensi, dan membuat belajar menjadi kebiasaan kolektif dan akhirnya akan menjadi budaya positif dalam organisasi, bukan aktivitas sesaat dan dipaksakan.
Mari tengok kisah Direktur HR perusahaan kosmetik lokal terbesar beberapa waktu yang lalu, dalam konteks, apa yang membuat budaya belajar mereka kuat. Tak lain tak bukan adalah karyawan di dalam perusahaan menyebut perusahaan itu sebagai perusahaan rasa kampus — tempat di mana orang didorong terus belajar dan berkembang. Mereka diberi kemewahan, yaitu ruang untuk berani memberi ide, mencoba, bereksperimen, dan bertumbuh.
Yang ingin dirasakan karyawan sebenarnya adalah keamanan untuk belajar, dan lingkungan yang kondusif untuk belajar seperti itu tidak tercipta kebetulan, tetapi dibangun dengan kesadaran pemimpin bahwa eksperimen dan kesalahan adalah bagian dari proses tumbuh. HR tetap penting sebagai enabler dan architect, tetapi yang menghidupkan budaya belajar adalah leader di lini.
Ada juga pendapat lain, sebagian leader berkata “di perusahaan tuh, kerja! Bukan saatnya lagi untuk belajar“. Menyoal itu, sejatinya di dunia kerja hari ini, berhenti belajar sama artinya dengan bersiap untuk mati secara profesional.
“Di situlah intinya!” Pak Joko menjawab singkat sambil menghabiskan seruput terakhir kopinya. Belajar bukan distraksi dari pekerjaan — belajar adalah syarat untuk tetap relevan!
Jadi, mari sama-sama yakini, budaya belajar tidak lahir dari ruang training semata, melainkan dari cara seorang leader memperlakukan orang lain setiap hari dan memberi teladan sebagai pembelajar.
Selebihnya, budaya itu hanya akan benar-benar hidup ketika setiap individu di dalam organisasi memiliki keinginan belajar yang kuat — menjadi learner sejati dari setiap proses yang mereka jalani.
*Tulisan ini dimuat di SWA Online
