Harmoni Kolektif: Menelusuri Peran Strategis Karyawan dalam Ekosistem Organization Well-Being

Dalam beberapa dekade terakhir, pembahasan tentang organizational well-being kerap hadir dalam narasi yang nyaris seragam: pemimpin diposisikan sebagai “pemberi well-being”, sementara karyawan dianggap sebagai pihak yang menerima manfaat secara pasif.

Pola pikir ini tampak logis — pemimpin memang memiliki kewenangan atas kebijakan, budaya, dan pengambilan keputusan strategis. Namun, bila kita amati lebih dekat, cara pandang tersebut menyederhanakan realitas yang jauh lebih kompleks.

Organization Well-Being bukanlah sebuah produk yang bisa diserahkan dari atas ke bawah melalui tunjangan, program, atau slogan motivasi. Ia bukan pula kondisi statis yang sekali dibangun akan otomatis bertahan.

Sebaliknya, kesejahteraan adalah entitas organik: hidup, dinamis, dan dibentuk oleh interaksi timbal balik antara struktur organisasi dan agensi individu. Pemimpin dapat mendesain “wadahnya”, tetapi para karyawannya-lah yang menghidupkan “ekosistemnya”.

Dengan kata lain, Organization Well-Being sesungguhnya merupakan hasil dari ko-kreasi, proses kolektif yang dijalankan bersama, setiap hari, melalui pilihan perilaku dan kualitas relasi antar manusia di tempat kerja.

Dalam konteks itu, mengabaikan peran karyawan dalam membangun organisasi yang sehat bukan hanya kekeliruan perspektif, melainkan juga kesalahan strategis. Untuk memahami bagaimana Organization Well-Being terbentuk dan berkelanjutan, kita perlu menelusuri kontribusi karyawan melalui sudut pandang teori manajemen dan kepemimpinan kontemporer.

Self-care sebagai Tanggung Jawab Profesional

Pijakan pertama dari Organization Well-Being sesungguhnya dimulai dari individu: bagaimana seseorang mengelola kapasitas dan sumber dayanya. Dalam ranah perilaku organisasi, Teori Konservasi Sumber Daya (Conservation of Resources/COR) yang dikemukakan oleh Stevan Hobfoll menjelaskan bahwa individu berupaya memperoleh, menjaga, dan melindungi hal-hal yang mereka anggap bernilai—baik energi, waktu, kesehatan, maupun rasa aman psikologis. Stres muncul ketika sumber daya tersebut terancam.

Dalam kerangka ini, Self-care bukanlah bentuk need of attention, melainkan strategi profesional yang berdampak langsung pada keberlangsungan performa karyawan yang menetapkan batas kerja yang sehat, mengatur ritme dan energi dalam bekerja, dan berani mengatakan “cukup” sebelum burnout terjadi, sebenarnya sedang menjalankan fungsi manajemen risiko.

Mereka tidak hanya menjaga diri sendiri, tetapi juga mencegah fenomena emotional contagion — penularan emosi negatif yang dapat menyebar dalam tim. Produktivitas yang berkelanjutan bukanlah hasil dari memaksa diri tanpa henti, melainkan dari kemampuan mengelola energi dengan cerdas.

Psychological Safety Dimulai dari Cara Kita Berkomunikasi

Organisasi yang sehat memerlukan ruang aman untuk berbicara, bertanya, mengusulkan ide, bahkan mengakui kesalahan. Konsep Psychological Safety yang dipopulerkan Amy Edmondson menegaskan bahwa tim yang kuat bukanlah tim tanpa konflik, tetapi tim yang mampu membicarakan hal sulit tanpa rasa takut dipermalukan.

Di sinilah karyawan memegang peran yang tak kalah strategis. Budaya komunikasi terbuka tidak akan pernah terwujud hanya karena ada poster nilai perusahaan. Ia bertumbuh melalui kebiasaan: bagaimana seseorang merespons pertanyaan rekan kerja, bagaimana ia memberi kritik, bagaimana ia menahan diri untuk tidak menghakimi, serta bagaimana ia menjaga martabat orang lain dalam diskusi yang intens.

Saat karyawan memilih komunikasi dalam bentuk diskusi daripada konfrontatif, mereka sedang membangun kepercayaan — dan kepercayaan inilah adalah fondasi dari organisasi yang sehat.

Lebih dari sekadar “apa” yang disampaikan, Organization Well-Being ditentukan oleh “bagaimana” pesan itu disampaikan. Komunikasi yang ditunjukkan dengan berempati pada orang lain dapat menjadi jembatan untuk mencegah distorsi informasi, mengurangi friksi, dan menekan terbentuknya silo yang dapat memecah organisasi menjadi kelompok-kelompok kecil yang saling berjaga.

Mikro-Interaksi: Tempat Budaya Sebenarnya Dilahirkan

Sering kali budaya organisasi tidak ditentukan oleh pernyataan visi-misi yang terpampang di lobi, melainkan oleh hal-hal kecil yang terjadi di sela rutinitas kerja: cara menyapa, cara mendengar, cara mengapresiasi, serta kebiasaan memperlakukan orang lain.

Melalui teori Broaden-and-Build dari Barbara Fredrickson, kita memahami bahwa emosi positif tidak hanya membuat suasana hati lebih baik, tetapi juga memperluas cara berpikir, meningkatkan kreativitas, dan membangun sumber daya psikologis jangka panjang.

Dengan perspektif tersebut, setiap karyawan sejatinya adalah arsitek iklim emosional di sekitarnya. Gestur sederhana — apresiasi tulus, memberi ruang bicara, merayakan kemajuan kecil — bisa menjadi investasi sosial yang besar.

Positivitas yang konsisten menciptakan organisasi yang lebih resilien: tidak rapuh oleh tekanan, tidak mudah saling menyalahkan, dan lebih cepat bangkit saat menghadapi tantangan. Sebaliknya, membiarkan perilaku toxic —sinisme, sarkasme, gosip yang merusak—berkembang tanpa koreksi, sama saja dengan merusak kesejahteraan dari dalam.

Job Crafting: Membangun Makna, Menjaga Keterikatan

Pilar penting lain dari kesejahteraan adalah makna (meaning). Tidak semua orang menemukan makna secara otomatis dari pekerjaannya, terutama ketika beban operasional tinggi dan rutinitas terasa repetitif.

Di sinilah konsep job crafting menjadi relevan: proses ketika karyawan secara proaktif membentuk ulang cara mereka bekerja—mengatur pendekatan, memperluas relasi, atau memaknai kontribusi—agar lebih selaras dengan kekuatan dan nilai pribadi.

Karyawan yang aktif melakukan job crafting cenderung memiliki keterikatan (engagement) lebih tinggi karena mereka tidak sekadar “menjalankan tugas”, melainkan memahami bagaimana tugas tersebut terhubung dengan misi yang lebih besar. Kepuasan dalam melakukan pekerjaan muncul saat individu merasa bahwa pekerjaannya berarti, berdampak, dan berkembang—bukan hanya selesai.

Inklusi dan Kepemimpinan Horizontal dalam Praktik Sehari-hari

Struktur kerja modern semakin menegaskan satu hal: pengaruh tidak selalu datang dari jabatan. Kepemimpinan horizontal atau shared leadership menempatkan setiap individu sebagai aktor yang dapat membentuk lingkungan kerja. Salah satu manifestasi paling nyata dari kepemimpinan ini adalah praktik inklusi.

Inklusi bukan sekadar agenda SDM atau program tahunan. Ia hidup dalam perilaku sederhana: memastikan rekan kerja dengan latar berbeda tetap merasa aman, didengar, dan dihargai; memberi ruang bagi suara minoritas; serta menolak bias yang membuat seseorang merasa tidak memiliki sense of belonging. Praktik inklusi menciptakan modal sosial yang sangat penting—dan sense of belonging terbukti menjadi salah satu prediktor terkuat dari kebahagiaan di tempat kerja.

Budaya Umpan Balik dan Growth Mindset

Terakhir, Organization Well-Being memiliki ikatan erat dengan pertumbuhan. Carol Dweck melalui konsep growth mindset menjelaskan bahwa individu yang melihat kemampuan sebagai sesuatu yang dapat berkembang akan lebih tahan menghadapi tantangan. Dalam konteks organisasi, growth mindset terwujud saat umpan balik dianggap sebagai kesempatan belajar, bukan ancaman bagi harga diri karyawan.

Kemampuan memberi dan menerima umpan balik menjadi kompetensi yang memperkuat iklim kerja. Ketika umpan balik menjadi kebiasaan normal, rasa takut gagal menurun, keberanian mencoba meningkat, dan energi organisasi bergeser dari mencari kesalahan menjadi mencari perbaikan. Lingkungan pun terasa lebih sehat: tidak menekan, tetapi tetap menuntut standar yang tinggi.

Well-Being as Sustainability of Co-Creation

Pada akhirnya, Organization Well-Being adalah tanggung jawab bersama. Pemimpin memang menciptakan prasyaratnya—melalui kebijakan, alokasi sumber daya, dan keteladanan. Namun, karyawanlah yang menjaga kenyamanan dalam bekerja itu tetap hidup melalui tindakan nyata setiap hari: self-care, membangun komunikasi dengan berempati, menciptakan iklim emosional yang positif, menemukan makna dalam pekerjaan, mempraktikkan inklusi, serta menjadikan umpan balik sebagai budaya pertumbuhan.

Organisasi yang sejahtera bukanlah organisasi tanpa masalah, melainkan organisasi yang memiliki kedewasaan kolektif untuk menghadapi tantangan tanpa saling meruntuhkan. Sebab, pada akhirnya, kesehatan sebuah organisasi akan selalu tercermin pada satu hal sederhana namun mendalam: bagaimana manusia di dalamnya memilih untuk hadir — dan bagaimana mereka memperlakukan satu sama lain.

*Tulisan ini dimuat di SWA Online

Baca Juga

• PP 43/2025: Momentum Baru Profesi Akuntan dan Peluang Karier bagi Generasi Muda
• Dari Secangkir Kopi: Tentang People, Leader, dan Budaya Belajar
• Resolusi Tahun Kuda Api: Melesatkan Asa atau Seremonial Belaka?
• Mindset Data-Driven: Mengubah Intuisi Menjadi Kepastian Bisnis
• Membangun SDM Berbasis Sustainability
• PPM School of Management